KAKO JADRATI ČEZ NEMIRNE VODE MANAGEMENTA NEVLADNIH ORGANIZACIJ?

Sailing through the rough waters of NGO management

 

Marija Raos

UČEĆA ORGANIZACIJA

 

UVOD

ŠTO JE UČENJE?(1)

Što je znanje?

 

Koncept učeće organizacije proizlazi iz ideja dugo zastupanih od vođa organizacijskog razvoja (Organizational Development) i dinamike sistema. Jedan od specifičnih doprinosa organizacijskog razvoja je njegovo fokusiranje na humanističku stranu organizacije. Discipline gore opisane "razlikuju se od poznatijih disciplina upravljanja po tome što su "personalne" discipline. Svaka opisuje kako razmišljamo, što iskreno želimo i kako interaktiramo i učimo jedni s drugima" (Senge, 1990). OD praktičari vide učeće organizacije kao dio razvojnog područja organizacijskog razvoja. Oni smatraju da nema pravih učećih organizacija - ipak, neke od danas najuspješnijih organizacija prigrlile su tu ideju kako bi odgovorile na zahtjeve globalne ekonomije u kojoj je prepoznavanje/priznvanje vrijednosti individualca, kao najvažnijeg resursa, u stalnom porastu.

"Contemplate to see that awakened people, while not being enslaved by the work of serving living beings, never abandon their work of serving living beings."

Thich Nhat Hanh (The Miracle of Mindfulness!, 1976)

Oni koji rade u učećim organizacijama na neki su način "sasvim probuđeni" ljudi. Obavljaju svoj posao težeći razviti svoje potencijale, dijeleći viziju vrijednog cilja sa svojim kolegama u timu. Njihovi mentalni modeli vode ih osobnom usavršavanju, a njihovi osobni ciljevi u skladu su s misijom organizacije. Raditi u učećoj organizaciji ne znači biti rob posla s kojim smo nezadovoljni - naprotiv, nečiji posao promatra se kao dio cjeline, sistema u kojem međurelacije i procesi ovise jedni o drugima. U skladu s tim, svjesni radnici preuzimaju rizik, kako bi učili, i razumiju kako tražiti trajna umjesto "quick fixes" rješenja. Ljudi u učećim organizacijama služe ostalima na efektivne načine, jer su dobro pripremljeni za promjene i rade s ostalima.

Organizacijsko učenje uključuje individualno učenje. Oni koji naprave pomak od tradicionalnog organizacijskog mišljenja ka učećim organizacijama razvijaju sposobnost da misle kritično i kreativno. Te vještine se lako mogu usporediti s vrednotama i asumpcijama inherentnim organizacijskom razvoju (Organizational Development). Organizacijski razvoj je "dugoročni trud na kontinuiranom poboljšanju podržan na svim razinama organizacije, koji koristi interdisciplinarne pristupe i moderne tehnologije". OD je matično područje koje obuhvaća intervencije kao što je i organizacijsko učenje. Kada govorimo o organizacijskom razvoju, govorimo o ljudima i kako mogu raditi s ostalima da bi postigli osobne i organizacijske ciljeve. Često postizanje ciljeva znači učiniti promjene koje zahtijevaju kreativno mišljenje i rješavanje problema (creative thinking, problem solving). OD praktičari "žele kreirati promjenu koja bi pozitivno utjecala na ljude i organizacije, povećala efektivnost i profitabilnost organizacije, kako bi učili, rasli i utjecali..." (French and Bell, 1995).

Peter Senge navodi pet osnovnih disciplina u građenju učeće organizacije (1990): osobno usavršavanje, prepoznavanje mentalnih modela, timsko učenje, zajedničku viziju i sistemsko mišljenje. Ove su ideje međutim utkane i u rad mnogih OD praktičara kao što su Chris Argyris, Juanita Brown, Charles Handy i ostali. Zajednička im je vjera u sposobnost ljudi i organizacija da se mijenjaju i postanu efektivniji, a ta promjena zahtijeva otvorenu komunikaciju i osnaživanje članova zajednice kao i kulturu surađivanja. To su ujedno i karakteristike učeće organizacije.

OSOBNO USAVRŠAVANJE

Peter Senge opisuje osobno usavršavanje kao jednu od osnovnih disciplina potrebnih u građenju učeće organizacije. Odnosi se na individualno učenje - Senge smatra da organizacija ne može učiti sve dok njeni članovi ne počnu učiti. Sastoji se od dvije komponente: 1) netko mora definirati koji cilj želi postići 2) mora točno znati koliko je blizu cilja (Senge, 1990).

U osobnom usavršavanju cilj koji pokušavamo ostvariti predstavlja ono što želimo postići tijekom svog života. Puno primjerenija riječ zapravo bi bila "vizija". Osobno usavršavanje spada u cjeloživotni proces usavršavanja, a naziva se "generativno učenje". (Senge, 1990)

Razlika između onoga gdje se trenutno nalazimo i onoga što želimo postići naziva se "kreativnom tenzijom". Kada smo tako nezadovoljni trenutnom situacijom da nas to potakne na promjenu, rezultat je kreativnost (Senge, 1990). Drugi aspekt osobnog usavršavanja je da osoba ima jasan koncept tekuće stvarnosti. Naglasak je na riječi "jasan". Osoba mora biti sposobna jasno sagledati stvarnost, bez predrasuda i krivih koncepata. Ukoliko netko ima točnu sliku stvarnosti, može vidjeti postojeća ograničenja. Kreativni individualac može čak ograničenja iskoristiti kao nečiju prednost. (Senge, 1990)

Handy zastupa slični koncept u "kotaču učenja" ("wheel of learning"(2)). Kotač se sastoji od pitanja (propitivanja), ideja, testiranja, promišljanja (refleksije). Kotač je metafora za kretanje. Ono što pokreće kotač je sljedeće:

Osobe koje se osobno usavršavaju doživljavaju i druge promjene u razmišljanju. One uče koristiti za stvaranje i razum i intuiciju. Postaju sistemski mislioci koji vide unutarnju povezanost svega sa svim oko njih i, kao posljedica toga, osjećaju se jače povezani sa cjelinom. To je točno onakav tip osobe kakva je potrebna na svakoj razini organizacije za organizaciju koja uči. (Senge, 1990). Tradicionalni management je uvijek mislio kako mora imati sve odgovore za svoju organizaciju. Upravljači u učećim organizacijama znaju da njihovo osoblje ima odgovore. Posao upravljača u učećoj organizaciji je da bude učitelj ili podučavatelj (coach) koji pomaže osloboditi kreativnu energiju u svakoj individui. Organizacije uče kroz sinergiju svih individualaca koji uče (Senge, "The Leader's New Work," 1990).

 

MENTALNI MODELI

Mentalnim modelima, koji su druga disciplina učeće organizacije, bavili su se OD praktičar Chris Argyris i njegove kolege na Harvardu (Harvard University). Mentalni model je način gledanja na svijet, okvir za kognitivne procese našeg razuma. Drugim riječima, on određuje kako razmišljamo i kako se ponašamo, djelujemo. Argyris kaže da većina naših mentalnih modela ima grešku. Svatko ima "akcijske teorije" koje predstavljaju pravila koja koristimo u našem vlastitom ponašanju kao i u razumijevanju ponašanja drugih. Međutim, način na koji se stvarno ponašamo obično ne slijedi te "akcijske teorije". Način na koji se stvarno ponašamo može se nazvati "teorija u praksi". Uobičajeno je:

  1. ostati u kontroli (jednostranoj),
  2. maksimizirati pobjeđivanje i minimizirati gubitke,
  3. potisnuti negativne osjećaje, i
  4. biti što je moguće više racionalan (pri čemu se misli na definiranje jasnih ciljeva i evaluiranje ponašanja u uvjetima kada su ih ili nisu postigli). (Argyris, 1991)

Ljudi se ponašaju na način da izbjegavaju neugodnosti ili prijetnje (Argyris, 1991). Argyris kaže da većina ljudi prakticira obrambeno rezoniranje(3), pa zbog toga što su ljudi ti koji čine organizacije, i organizacije čine isto. Tako istovremeno s izbjegavanjem neugodnosti ili prijetnji organizacija izbjegava i učenje.

Učenje može proizaći samo iz jasnog sagledavanja svijeta i stvarnosti (Argyris, 1993). Argyris također vjeruje da naše ponašanje i akcije proizlaze iz onoga što on naziva "ljestvicom zaključivanja". Prvo nešto promatramo (npr. ponašanje, razgovor itd.) i to postaje dno ljestvice. Zatim primjenjujemo naše vlastite teorije na naše observacije. Sljedeće pomake na ljestvici čine pretpostavke koje stvaramo, zaključci koje izvlačimo, uvjerenja do kojih dolazimo i napokon akcija koju odlučujemo poduzeti.kako se penjemo po ljestvici, postajemo sve apstraktniji u razmišljanju. Nažalost, naši mentalni modeli sadržavaju pogreške te tako obično uzrokuju stvaranje grešaka u tom procesu apstrakcije - stoga završavamo s neprikladnim akcijama. Cijeli proces odvija se u petlji (loop). Generaliziramo naša uvjerenja i pretpostavke, u sljedećoj situaciji s kojom se susrećemo mi ih koristimo i filtriramo podatke koje želimo uzeti u obzir. Zato smo, svaki put kada krenemo po ljestvici za neku novu situaciju, zapravo hendikepirani od samog početka (Argyris, 1993; Senge, Fieldbook, 1994).

Argyris vjeruje da se ljude može naučiti da uvide "pukotine" u svojim mentalnim modelima (vježbanjem "left-hand column" tehnike)

Left-hand column
(što mislim)

Right-hand column
(što je bilo rečeno)

?????????????

????????

   

Profesor Sue Faerman (University at Albany) smatra da bi trebala postojati dva stupca lijeve ruke (po jedna za svakog sudionika dijaloga). (Faerman, 1996)

Left-hand column #1
(što mislim da je on/a mislio/la?)

Left-hand column #2
(što sam ja mislio/la?)

Right-hand column
(što je bilo rečeno.)

Pavo učenje se događa kada se stupac desne i stupac lijeve ruke počnu podudarati (Argyris). Kao kultura, moramo naučiti reći što mislimo i prihvatiti kritiku bez obrambenog stava. Ljudi i organizacije uče prepoznajući greške i korigirajući ih. Ukoliko se pretvaramo da se pogreške nikada nisu niti dogodile, ne možemo napredovati.

Ono što je organizaciji potrebno je tzv. "kažnjivo znanje". To je Argyrisova fraza za novi set mentalnih modela. Ti modeli bi se vrednovali kroz istraživanje i bili bi serija ako-tada (if-then) izjava koje bi govorile "..ako se ponašaš na ovakav način, dogodit će se sljedeće..." (Argyris, 1993). Takvi modeli u vezi su sa sistemskim prototipovima.

 

TIMOVI

Što je tim i zašto je važan?

Tim na radnome mjestu je puno više od radne grupe.

Organizacijski razvoj (OD) fokusira se na ljudsku stranu organizacije. Vjeruje se da će oni individualci koji imaju kontrolu nad tim kako obavljaju rad biti puno zadovoljniji svojim poslom i izvoditi ga bolje. To se, u OD-u, naziva osnaživanje (empowerment). Kada ti osnaženi individualci rade zajedno u timovima, daju izvanredne rezultate. French and Bell gledaju to na sljedeći način:

Osnovno vjerovanje u organizacijskom razvoju je da rad u timovima predstavlja osnov u građenju organizacije. Sljedeće temeljno uvjerenje je da timovi moraju uprvaljati svojom kulturom, procesima, sistemima i odnosima, ukoliko će biti efektivni.Teorija, istraživanje i praksa potvrđuju središnju ulogu timova u organizacijskom uspjehu. Timovi i timski rad su dio temelja organizacijskog razvoja (French and Bell, 1995.).

KARAKTERISTIKE USPJEŠNIH TIMOVA

OD intervencije podijeljene su u dvije osnovne grupe: dijagnostiku i akciju ili proces. Izgradnja tima je jedna vrsta procesne intervencije. French and Bell (1995) smatraju timove i grupni rad "osnovnim jedinicama organizacije" ("fundamental units of organizations") i "ključnom polugom za poboljšanje funkcioniranja organizacije" ("key leverage points for improving the functioning of the organization").

Mnogi su istraživali i pisali o tome koje karakteristike čine tim uspješnim(4). Larson i LaFasto navode sljedeće:

  1. Jasan, noseći cilj
  2. Struktura određena rezultatima
  3. Kompetentni članovi tima
  4. Ujedinjujuća predanost
  5. Atmosfera suradnje
  6. Standardi izvrsnosti
  7. Vanjska podrška i priznanje
  8. Principijelno vodstvo (Larson and LaFasto, 1989)

Kako timovi postaju uspješni? Lippitt smatra da grupe djeluju na četri razine: očekivanje organizacije, grupni zadaci, grupna podrška i individualne potrebe. Podrška uključuje ohrabrivanje pokazivanjem poštovanja prema ostalima, iskazivanjem i istraživanjem osjećaja u grupi, priznavajući greške i poravnavajući ih, sudjelovanje svakog člana i utvrđivanje standarda za evaluaciju grupnog funkcioniranja i proizvodnje (Lippett, 1982).

Lippitt definira timski rad kao sposobnost da grupa riješi svoje probleme. Timski rad demonstrira se u grupi kroz: (a)"... sposobnost grupe da istraži proces svog konstantnog usavršavanja kao tima" i (b) "stvaranje uvjeta za povjerenje i otvorenost u komunikaciji i odnosima." Prvo karakterizira grupna interakcija, interpersonalni odnosi, grupni ciljevi i komunikacija. Drugo se odnosi na visoku toleranciju prema različitim mišljenjima i ličnostima (Lippett, 1982).

Standardi izvrsnosti - model izvrsnosti

"Model izvrsnosti" čini devet elemenata, od kojih prvih pet doprinose realizaciji standarda izvrsnosti ("pospješivači"), dok ostala četiri predstavljaju rezultate. To su:

  1. vodstvo
  2. politika i strategija
  3. upravljanje ljudima
  4. resursi
  5. procesi
  6. ---------------------------------------------
  7. zadovoljstvo klijenata
  8. zadovoljstvo ljudi - uposlenih
  9. utjecaj na društvo
  10. rezultati

"Iznimnim organizacijama" zajednička je sljedeća osnovna praksa u upravljanju "ljudskim kapitalom":

IZGRADNJA TIMA I TIMSKO UČENJE

Sadašnji koncept OD je onaj učeće organizacije. Peter Senge smatra tim osnovnom jedinicom učenja u organizaciji. Senge je definirao timsko učenje na sljedeći način:

...proces centriranja i razvoja kapaciteta tima kako bi kreirao rezultate koji članovi tima iskreno žele. Gradi se na disciplinama razvoja zajedničke vizije i osobnog usavršavanja jer talentirani timovi sačinjeni su od talentiranih individualaca. (1990)

Senge opisuje komponente timskog učenja. Prva je dijalog. David Bohm identificira tri uvjeta potrebna za dijalog: svi sudionici moraju "suspendirati svoje asumpcije", "svi sudionici moraju poštovati jedan drugoga kao kolegu" i potreban je facilitator (barem dok tim ne razvije te vještine) "koji će paziti na kontekst dijaloga." Bohm tvrdi da je "hijerarhija proturječna dijalogu, a da je teško izbjeći hijerarhiju u organizacijama" (Senge, 1990). Suspendirati sve stavove je također teško, ali je nužno za preoblikovanje razmišljanja o stvarnosti.

Da bi tim mogao učiti, prvo mora postati tim. 1970. psiholog B. W. Tuckman je identificirao 4 faze kroz koje mora proći tim da bi bio uspješan. To su:

  1. Formiranje: grupa tek uči kako se međusobno vladati; vrijeme kada se posao minimalno realizira (Forming)
  2. Vrijeme stresnog pregovaranja uvjeta pod kojima će tim raditi zajedno (Storming)
  3. Vrijeme kada su uloge prihvaćene, razvija se timski osjećaj i informacije se slobodno dijele (Norming)
  4. Ostvareni su optimalna produktivnost, kvaliteta, donošenje odluka, alokacija resursa i interpersonalna međuzavisnost (Performing).

Tuckman tvrdi da niti jedan tim ne prelazi izravno iz faze formiranja u fazi izvođenja. "Napor i prilagodba su kritični, teški, ali nužni dio razvoja tima" (Robbins and Finley, 1995).

Timsko učenje (team learning) je timska vještina koja se da naučiti. Praksa se stječe kroz sesije dijaloga, učeće laboratorije i mikro-svijetove (Senge, 1990). Mikro-svijetovi su kompjuterski zasnovani mikrokosmosi stvarnosti u kojima se uči pomoću eksperimentiranja (primjer: SimCity - kompjuterska igra u kojoj se gradi grad, donoseći sve odluke i učeći na posljedicama donošenja tih odluka. Simulacija je, vjeruje Senge, oruđe za učenje "Kako stvari rade?" i zatim "Kako bi mogle raditi drugačije?") (Senge, 1990).

TIMSKA PRAKSA

Koautori knjige "The Fifth Discipline Fieldbook" tvrde da timsko učenje nije isto što i izgradnja tima, opisujući posljednje kao kreiranje uljudnih ponašanja, unaprijeđene komunikacije, poboljšanih sposobnosti za bolje zajedničko provođenje zadataka i izgradnje čvstih odnosa (Senge, 1990).

 

EVALUACIJA

Nedostaje jasno razumijevanje kako uistinu opisati i izmjeriti timsko učenje. Senge konstatira:

Dok ne budemo mogli pojavu timskog učenja bolje opisati, ono će ostati misteriozno. Dok ne budemo imali teoriju o tome što se dešava kada tim uči (kao suprotnost individualcima u timskom učenju), nećemo biti u stanju razlikovati grupnu inteligenciju od "grupnog mišljenja", kada individualci podliježu pritisku grupe zbog konformiteta. Dok ne bude pouzdanih metoda za izgradnju timova koji mogu učiti zajedno, njihov nastanak će ostati proizvod okolnosti (1990).

Inteligencija je sposobnost rješavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrijednih proizvoda. Organizacijska inteligencija predstavlja tu sposobnost, koja se pojavljuje u zamršenoj igri ljudi i odnosa, kulture i uloga u organizaciji. Definira se i kao "sposobnost organizacije da obrađuje, tumači, enkodira, manipulira i pristupa informacijama na svrhovit, cilju usmjeren način, kako bi mogla povećati svoj prilagodbeni potencijal u okolini u kojoj djeluje."

Teorija sustava kaže da će u okolini burnih promjena i konkurencije biti najprilagodljiviji onaj entitet koji uspijeva prikupljati najviše informacija, najviše iz njih naučiti i reagirati najbrže, najkreativnije i najfleksibilnije. Dakle, sama organizacija je "pametna" onoliko koliko je pravovremena i prikladna raspodjela i obrada različitih informacija.

Iz ovoga se uočava presudni značaj informacija u organizaciji - zbroj svega što svi u organizaciji znaju i što znaju raditi nudi organizaciji dobar dio njenih komparativnih prednosti ("intelektualni kapital"), ako se dobro mobilizira.

Organizacije su "mreže sudjelovanja" (Brown). Ključ za uspješno djelovanje uposlenih jest uspostava entuzijazma i predanosti - kolektivna razina emocionalne inteligencije u organizaciji određuje stupanj u kojem se ostvaruje intelektualni kapital organizacije (a time i njen ukupni uspjeh).

Emocionalno inteligentne organizacije imaju izjavu o misiji koja opisuje svakodnevnu stvarnost organizacije. Ne postoji raskorak između vrednota koje organizacija živi onih deklariranih u misiji. Misija obavlja emocionalnu funkciju: stvara osjećaj zajedništva, daje osjećaj da je vrihjedno truditi se, biti predan zajedničkim ciljevima. Stoga bi cilj organizacije trebao bi biti I maksimiziranje grupne (emotivne) inteligencije. Kako to postići? Usklađivanjem interakcija ljudi koji posjeduju znaja i stručnost(5).

ZAJEDNIČKA VIZIJA

Što znači imati zajedničku viziju? Zajednička (podijeljena) vizija započinje individualnom, a individualna vizija je nešto što osoba drži istinom. Prema Carlu Jungu "vaša vizija će postati jasna samo ako možete zagledati u vlastito srce.... Tko gleda izvan, sanja; tko gleda unutra, budi se" (Mindscape, 1995).

Što je vizija koju pronalazimo u svom srcu? Prema WordNet-u, vizija je živa mentalna slika. U ovom kontekstu, živa znači grafička i životna. Vizija je često cilj koji osoba želi ostvariti. U sistemskom razmišljanju taj je cilj uglavnom dugoročan, nešto što je "zvijezda vodilja".

Zajednička vizija organizacije mora biti izgrađena od individualnih vizija njenih članova. U učećoj organizaciji to znači da organizacijska vizija ne bi smjela biti kreirana od lidera, nego bi trebala biti kreirana kroz interakciju s individualcima u organizaciji. Uloga lidera u kreiranju zajedničke vizije je da podijeli osobnu viziju s članovima, ne da bi djelovao svojom vizijom na ostale nego da potakne ostale da i oni također podijele svoje vizije. Vizija organizacije trebala bi biti zasnovana na tim vizijama.

Bilo bi naivno očekivati da se organizacija može promijeniti preko noći i imati viziju koja komunicira od vrha organizacije gdje je vizija nastala do vizija svih ljudi u organizaciji. Organizacija će morati proći kroz velike promjene da bi se to dogodilo, a u tome OD konzultant može odigrati značajnu ulogu.

Razmišljanja o zajedničkoj viziji vode nas pitanju mora li svaki individualac u organizaciji dijeliti viziju organizacije s ostalima? Odgovor je NE, ali oni koji je ne dijele mogli bi ne doprinositi organizaciji podjednako (tako puno). Kako netko može početi dijeliti viziju organizacije s ostalima? Senge (1990) naglašava da misija ne može biti prodana. Za razvoj zajedničke vizije članovi organizacije se moraju unijeti u viziju.

Kada članovi organizacije imaju zajedničku viziju, sila koja pokreće na promjenu dolazi iz "kreativne tenzije" ("creative tension", Senge). Kreativna tenzija je razlika između zajedničke vizije i tekuće realnosti. Sa iskreno predanim članovima kreativna tenzija vodit će organizaciju prema njenim ciljevima.

Ukratko, razlozi za zajedničku viziju(6) su sljedeći:

 

SISTEMSKO MIŠLJENJE

Senge je u područje organizacijskog razvoja uveo originalnu i moćnu paradigmu nazvanu "sistemsko mišljenje", čija je premisa primat cjeline - antiteza tradicionalnoj evoluciji koncepta učenja u zapadnim kulturama.

Analitička metoda i razumijevanje problema uključuju rastavljanje problema u njegove komponente, izolirano izučavanje svakog pojedinog dijela i izvlačenje zaključaka o cjelini. Prema Sengeu, takvo linearno i mehanicističko razmišljanje postaje sve više nedjelotvorno u prepoznavanju i rješavanju modernih problema (Kofman and Senge, 1993). To je stoga jer su mnoge stvari danas međusobno povezane na način koji se suprotstavlja linearnoj uzročnosti. Alternativno, cirkularna uzročnost - pri kojoj varijabla predstavlja uzrok, ali i djeluje posljedica - postala je prije pravilo nego izuzetak (npr. ekonomsko stanje utječe na nezaposlenost, koja pak povratno djeluje na ekonomiju). Dakle, sistemsko mišljenje je nov, nelinearan način razmišljanja - niz metoda, oruđa i principa usmjerenih prema promatranju međuovisnosti sila, sagledavajući ih kao dio zajedničkog procesa. To je disciplina koja vidi primat cjeline, događaje čini jasnijima i pomaže pri prepoznavanju njihovih efektivnih promjena(7).

Sistemsko mišljenje zahtijeva određene vještine i tehnike.

 

ORUĐA I VJEŠTINE SISTEMSKOG MIŠLJENJA

 
ZAKLJUČAK

"Učeća organizacija je ona u kojoj ljudi na svim razinama, individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju svoj kapacitet kako bi proizveli rezultate do kojih im je uistinu stalo."

Gore navedeni citat je jednostavna definicija iz koje se očitava ideja učeće organizacije. Koncept učeće organizacije postaje nedvojbeno sve raširenija filozofija u modernim organizacijama (prvenstveno u USA, ali i u cijelom svijetu), od velikih multinacionalnih kompanija do najmanjih organizacija.

Uzrok velikom naglasku na organizacijsko učenje su sve brže i češće promjene. Klasično, o poslu se razmišljalo konzervativno i kao o teško promjenjivom. Učenje je bilo odvojeno od posla, a inovacije su promatrane kao potreban no uznemirujući način promjene. Organizacija koja je sposobna brzo učiti i inovirati svoj rad bit će sposobne mijenjati svoju radnu praksu (u cilju ostvarivanja boljih rezultata) u stalno mijenjajućem okruženju. Promjena se više ne mjeri u godinama, kao nekada, već u mjesecima. Stoga je potrebno raditi pametnije i neprekidno učiti.

Veća istraživanja u području "umjetnosti učenja" započela su nakon 1900. Koncept sistemskog mišljenja predstavljen je 1950. ali nije bio primjenjen u praksi. Sistemsko mišljenje ukazivalo je na važnost sagledavanja cjeline: organizacije kao cjeline i individualaca unutar organizacije. Prije predstavljanja ovog koncepta organizacije su se koncentrirale na svoje potrebe, a ne potrebe svojih uposlenih. Sistemsko mišljenje bilo je pokušaj da se utječe na pogled managementa, te da on sadrži ne samo poslovne ciljeve već i individualne ambicije uposlenih.

Osamdesetih se počelo govoriti o "kompeticiji zasnovanoj na sposobnostima", a one su uključivale i sposobnost učenja. Mnogi su se bavili istraživanjima u tom području. Jedan od njih bio je i Peter Senge(9). Informacija o učećoj organizaciji prosljeđena je u različite organizacije. One sada pokušavaju postati učeće organizacije. Kada bi se sve organizacije preko noći pretvorile u učeće, okruženje uposlenih (radnika) bilo bi kompleksno i dinamično. Nastala bi konfuzija koja bi onemogućila učenje (zbog nastalog kaosa). Dakle, koncept učeće organizacije može se predstaviti i provoditi u onim organizacijama koje su spremne postići ravnotežu između promjene i stabilnosti, odnosno između novog i starog. Organizacija mora interaktirati sa svojim okruženjem, ali i okruženje mora biti podobno za tu interakciju.

U učećoj organizaciji ljudi stalno jačaju svoje sposobnosti kreiranja rezultata koje iskreno žele, njeguju se novi i razvijeniji obrasci razmišljanja, individualne i kolektivne aspiracije slobodno se postavljaju i ljudi stalno uče kao učiti zajedno. Učeća organizacija stalno razvija svoje sposobnosti kreiranja svoje budućnosti. Suština učeće organizacije je u promjeni svijesti (od sagledavanja sebe kao odvojenog od svijeta prema povezanosti sa svijetom; od sagledavanja problema uzrokovanih sa nekim ili nečim "tamo vani", prema sagledavanju kako naše vlastite akcije kreirajku probleme s kojima se supčavamo) i u promjeni interakcija (od usamljenog prema zajedničkom mišljenju; od ili/ili prema i/i dinamici)(10).

ANALIZA RIZIKA - ODLUČITI SE ZA PROMJENU ILI NE?

Da bi se organizacija transformirala mora se ljudima dati mogućnost promjene načina razmišljanja i međusobnog djelovanja.

Rizici ako provedemo promjene:

Rizici ako ne provedemo promjene:
 

ZAŠTO SU UČEĆE ORGANIZACIJE USPJEŠNE?

Zašto je postati učeća organizacija naredni logičan korak za sve organizacije? Jer:

 

KAKO STVORITI UČEĆU ORGANIZACIJU?

Učeća organizacija je organizacija koja uči i ohrabruje učenje ljudi u organizaciji. Promiče razmjenu informacija između uposlenih i stvara osoblje s više različitih znanja. To rezultira vrlo fleksibilnom organizacijom u kojoj će ljudi prihvatiti nove ideje i promjene i prilagoditi im se dijeleći zajedničku viziju.

Koraci u stvaranju učeće organizacije su: izgradnja temelja (svijest, okruženje, vodstvo, osnaživanje, učenje), određivanje strategije implementacije (mogući putevi za razvoj učeće organizacije: slučajni pristup, subverzivna i deklarirana strategija), promjene u ponašanju (5 osnovnih disciplina učeće organizacije: timsko učenje, osobno usavršavanje, identifikacija mentalnih modeli, zajednička vizija, sistemsko mišljenje).

IZGRADNJA TEMELJA

Organizacije moraju biti svjesne da je prije nego što postanu učeće potrebno učiti. Učiti se mora na svim razinama, ne samo na razini managementa. Kada organizacija prihvati potrebu za promjenom, odgovorna je kreiranje odgovarajućeg okruženja za provođenje te promjene.

Centralizirane strukture ne stvaraju dobro okruženje. Individualci nemaju sveobuhvatnu sliku cijele organizacije i njenih ciljeva. Potrebno je formirati fleksibilnije, organske strukture. "Organske" znači izravnatije strukture koje ohrabruju inovacije. Takve strukture promoviraju i protok informacija među uposlenima i na taj način stvaranje bolje informirane radne snage.

Management se nužno mora predijeliti za novu filozofiju; ohrabrivati otvorenost, promišljanje, i pruhvaćati pogrešku i nesigurnost. Članovi trebaju biti sposobni propitivati odluke bez straha od prijekora. Takvo propitivanje može često osvijetliti probleme u ranoj fazi.

Vođe bi trebale njegovati koncepz sistemskog mišljenja i ohrabrivati učenje davanjem potpore individualnom i organizacijskom učenju. Odgovornost je vođa pomoći u restrukturiranju individualnih pogleda svakog člana tima. Management mora biti predan stalnom učenju (ui smislu osiguravanja resursa: novac, vrijeme, osoblje). Raspoloživi resursi određuju kvantitetu i kvalitetu učenja - organizacija, dakle, mora biti spremna poduprijeti učenje.

Kontrola se premješta s managementa na uposlene. Na taj način oni se osnažuju (Empowerment). Uposleni postaju odgovorni za svoje akcije, iako se manageri ne isključuju. Oni moraju ohrabrivati i koordinirati uposlene te održavati/unositi entuzijazam. Potrebno je omogućiti jednako sudjelovanje svima (na svim razinama) kako bi članovi mogli simultano učiti jedni od drugih. Ovaj se pristup razlikuje od tradicionalnog učenja gdje se susrećemo s top-down strukturom i koje je "time consuming".

Organizacije mogu učiti kako postići ciljeve u Učećim labovima (Learning Labs). To su modeli koji prikazuju stvarne situacije. Timovi managementa uč69;e kako da uče zajedno kroz simulacijske igre. otkrivaju pogreške iz kojih uče kako ih ne bi činili u budućnosti. Ti manageri su zatim odgovorni da osiguraju otvorenu fleksibilnu atmosferu u svojim organizacijama kako bi ohrabrili radnike da slijede njihov primjer (učenja).

 

ODREĐIVANJE STRATEGIJA IMPLEMENTACIJE - MOGUĆI PUTEVI ZA RAZVOJ UČEĆE ORGANIZACIJE

(svjesno istraživanje i primjena ideja i tehnika UO)

(principi UO usvojeni su kao dio organizacijskog duha i običaja, postaju dio "govora" organizacije i manifestiraju se u svim inicijativama organizacije).

PONAŠANJE LJUDI - 5 KLJUČNIH DISCIPLINA UČEĆE ORGANIZACIJE

"Timsko učenje je proces usklađivanja, razvoja sposobnosti tima da funkcionira kao cjelina, da misli i djeluje na nov sinergijski način te da kreira rezultate koje njegovi članovi istinski žele(12).

Fokusira se na sposobnost grupnog učenja. Odrasli najbolje uče jedni od drugih, promišljanjem, ispitivanjem pretpostavki, primanjem feedbacka (povratne informacije) od tima i iz svojih rezultata. S timskim učenjem sposobnost učenja grupe postaje veća nego sposobnost učenja bilo kojeg pojedinca u grupi. Ostvaruje se kroz dijalog i produktivnu diskusiju, a rezultira promjenom načina razmišljanja. (Omogućava dvostruki krug učenja.)

Svi članovi organizacije moraju razumijeti, dijeliti i doprinijeti viziji kako bi postala stvarnost. Sa zajedničkom vizijom ljudi će raditi jer to žele, a ne zato što moraju.

Svaki individualac ima internu sliku svijeta, sa duboko usađenim pretpostavkama (stavovima). Ponašat će se u skladu s pravim mentalnim modelima koje podsvjesno podržavaju, a ne prema teorijama za koje tvrde da u njih vjeruju. Ako članovi tima mogu konstruktivno propitivati svoje ideje i stavove, mogu početi prepoznavati svoje mentalne modele, a zatim ih mijenjati u zajednički mentalni model tima.

Osobno usavršavanje je kontinuirani rad na osobnoj viziji. Stvar je osobnog izbora i odnosi se na kontinuirano objektivno istraživanje razlike između sadašnjosti i željene budućnosti i njegovanje i poboljšanje vještina. Razvija samoprocjenu i stvara pouzdanje u prihvaćanju novih izazova.

Sistemsko mišljenje predstavlja kamen temeljac svake učeće organizacije. To je sposobnost sagledavanja "velike slike", interrelacija sistema, proučavanja kontinuiranih procesa umjesto (jednostavnih) detalja. Peta disciplina pokazuje nam da osnovne osobine sistema nisu određene zbrojem njegovih dijelova nego interakcijama između tih dijelova. Ovo je ujedno i razlog što je peta disciplina ključna za svaku učeću organizaciju: to je disciplina koja se koristi za provođenje disciplina. bez sistemskog mišljenja svaka od disciplina bi bila izolirana i zbog toga ne bi mogla postići svoj cilj. Peta disciplina integrira ih u sistem čije osobine nisu tek zbroj dijelova sistema. Obrnuto je također istina - sistemsko mišljenje ne bi bilo ostvarivo bez ostalih ključnih disciplina: osobno usavršavanje, timsko učenje, mentalni modeli, zajednička vizija. Svaka od osnovnih disciplina potrebna je za uspješno provođenje sistemskog mišljenja.

 

NOVI NAČINI RAZMIŠLJANJA

"Sviđalo nam se to ili ne, godine ispred nas bit će razdoblje promjena i kompeticije."

BUDUĆNOST

"Jedina stvar koja se može predvidjeti o budućnosti je promjena."

U budućnosti će porasti značaj sljedećih područja:

 

"The real voyage of discovery consists not in seeking new lands, but in seeing with new eyes."

(Marcel Proust)


Reference:

1 U jednostrukom krugu učenja (koje je linearni proces: vizija, strategija, ciljevi, rezultati) nesklad ciljeva i rezultata se tretira kao defekt. U dvostrukom krugu učenja, kada dođe do tog nesklada, preispituju se osnovne postavke, vizija, strategija, ciljevi. U trostrukom krugu učenja se "uči kako se uči".

2 Ovaj model učenja je nastao kao rezultat promatranja funkcioniranja životinja u divljini. One čekaju, zatim se usredotoče, napadaju, a zatim opet čekaju. "Kotač učenja " je ciklus koji se sastoji od četri dijela - reflektiranja (promišljanja i osjećanja), povezivanja (traženja veza ili hipoteza), odlučivanja (izbora akcije) i činjenja. Postoje individualna i timska verzija ciklusa.

3 "Defensive reasoning" je barijera za individualno i organizacijsko učenje. Bojimo se neugodnosti ili uočenih prijetnji i to nas spriječava da imamo "otvoreni um".

4 Utvrđeno je i šest glavnih načina na koje organizacije demoraliziraju i demotiviraju svoje uposlene:
  1. preopterećenost poslom - previše posla, premalo vremena i podrške; nagomilava se umor i rad je sve slabiji
  2. nedostatak autonomije - odgovornost za posao, ali malo utjecaja na to kako ga obavljati (miješanje nadređenih u posao stvara nezadovoljstvo kada uposlenici vide način za bolje obavljanje posla -> tako se smanjuje odgovornost, fleksibilnost i inovativnost, a organizacija šalje poruku uposlenima da ne poštuje njihove prosudbe i sposobnosti)
  3. nedostatna plaća - premalo novca za sve više posla
  4. gubitak povezanosti - povećanje izoliranosti na poslu (osobni odnosi su "ljepilo" koje omogućava da tim zablista -> nestajanje osjećaja zajedništva s kolegama, što je podloga za sukobe, te nagriza zajedničku prošlost)
  5. nepravednost - nejednako ponašanje prema ljudima (stvara se gorčina -> potkopano povjerenje u one koji vode organizaciju; ishod: cinizam i otuđenost, uz gubitak entuzijazma za misiju organizacije)
  6. sukob vrijednosti - neslaganje između osobnih načela i zahtjeva posla (posao koji demoralizira uposlene potiče ih da dovedu u pitanje taj posao; isti učinak imaju i uzvišene deklaracije koje poriče radna svakodnevnica)
Zanimljivo je razmotriti na temelju kojih svojstava se sve više u svijetu vrši izbor kandidata. U E.Zehnder International procjenjuju se 4 glavna svojstva kandidata:

(KOGNITIVNO) (EMOCIONALNA INTELIGENCIJA) Sljedeći citat vjerovatno dobro ilustrira zašto: "želim uživati u poslu. želim ljude s kojima mogu otići na večeru preko vikenda. U mom poslu morate moći vjerovati svojim ljudima. želim ljude koji su mi doista dragi - one koje mogu podnijeti i kada sam iscrpljen u tri ujutro." (Zehnder, Egon Zehnder International) (Emocionalna inteligencija u poslu, Daniel Goleman)

5 Grupni kvocijent inteligencije ogleda se kroz sposobnost stvaranja veza (njegovanje korisnih odnosa), suradnju (rad s drugim usmjeren prema zajedničkim ciljevima), timske sposobnosti (stvaranje sinergije u radu usmjerenom ostvarenju ciljeva grupe/tima).

6 Miljenko Cimeša, predsjednik Društva za organizacijsko učenje Hrvatska (DOUH)

7 Miljenko Cimeša, predsjednik Društva za organizacijsko učenje Hrvatska

8 Sistemski arhetipovi su ponavljajuće generičke strukture koje se pojavljuju u različitim organizacijama pod različitim okolnostima, na različitim razinama (od interpersonalne do globalne) (Miljenko Cimeša, Društvo za organizacijsko učenje Hrvatska)

9 Peter Senge (b.1947) direktor Centra za organizacijsko učenje (Center for Organizational Learning at the Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology), autor čuvene knjige "Peta disciplina" ("The Fifth Discipline", 1990) kojom je populariziran koncept "učeće organizacije ("Learning Organisation").

10 Miljenko Cimeša, predsjednik DOUH

11 The Golden Rules

12 Miljenko Cimeša, predsjednik DOUH-a

13 The Laws of the Fifth Discipline (P. Senge, 1990)


...na začetno stran projekta NGO

Vse pravice pridržane. Noben del te izdaje ne sme biti reproduciran, shranjen ali prepisan v katerikoli obliki oz. na katerikoli način, bodisi elektronsko, mehansko, s fotokopiranjem, snemanjem ali kako drugače, brez predhodnega privoljenja lastnikov avtorskih pravic (copyrighta).